2025年11月7日，中建六局与中建丝路宣布实施战略性整合。

短短8个月内，这已是中建集团第三起重量级内部重组。早在2025年3月，中建八局与中建科技已率先完成同类整合。

至此，施工能力突出的工程局与手握投融资牌照的专业公司相继并表，“投资－设计－施工－运营”全链条实现一次性打通。

表面看，这只是中建集团内部的合并同类项。

放到整个行业来看，则是地产下行、基建换档倒逼下的求生之举。建筑企业只有将投资、设计、施工、运营全链条纳入同一核算体系，才能在订单端稳固传统工程建筑业务，在投资端迅速布局绿色低碳等新兴业务，从而对冲周期波动。

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整合逻辑

中建六局是中国建筑集团旗下八大工程局之一，业务聚焦基础设施、高端房建及房地产开发三大板块，其施工能力尤为突出。截至目前，该局累计斩获鲁班奖32项、国家优质工程奖50项，省部级优质工程奖逾1000项。

然而，硬核实力并没有直接转化为规模优势。

年报显示，2024年在中国建筑八大工程局中，中建八局、中建三局总资产均已突破4000亿元，中建七局总资产超过2000亿元。中建六局总资产811.79亿元，在八大工程局中排名第八。2025年半年报显示，中建六局总资产812亿元、净资产162亿元，净利润不足9亿元，总资产、净资产、净利润均排名第八。

在建筑行业，规模偏小的企业可中标的优质项目较少，中标单体项目的体量也会变小。体量小，利润率会持续走低；利润率走低，又会导致后续业务规模难以扩大，形成负向循环。

若长期难以突破规模瓶颈，中建六局不仅会在集团内部逐渐被边缘化，还会因规模偏小、盈利薄弱陷入持续亏损，进而有可能被纳入“两非”“两资”处置名单。此前，国务院国资委全面深化改革领导小组在2025年第一次全体会议上明确提出，要持续深化“两非”“两资”处置工作，加大亏损企业治理力度，推动资源向主责主业及战略性新兴产业集聚。市场人士分析称，如果中建六局不改变现状，最终可能面临被剥离上市平台、失去“中国建筑”上市公司主体背书支持的风险。

在此情形下，中建六局与中建丝路的整合，已不再是要不要推进的选择题，而是以多快的速度落地的必答题。

中建丝路作为中建集团服务“一带一路”倡议的核心投融资平台，深耕PPP模式、股权合作和全产业链统筹运营领域，能够直接对接国家开发银行、中建财务公司等渠道，获取低成本资金。

更关键的是，中建六局与中建丝路此前存在明显的同业竞争问题。据《企业观察报》统计，2022年双方在业务重合区域累计正面竞争达37次。同年，中建六局新签合同额同比下降8.2%，净利润下滑12.5%。中建丝路则因频繁将施工环节外包，年内先后出现17次分包商整改情况。

由此可见，二者整合后，可一次性打通“投资－建设－运营”全闭环，既能有效减少内部损耗，又能实现优势互补。

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如何整合

中建六局与中建丝路的战略性整合并非从零起步，二者本就具备深厚的协同基础。

2022年7月，中国建筑集团对两家企业做出战略性协同联动部署，赋予其“闯新路、开新局、抢新机、出新绩”的核心使命。具体举措为将中建丝路的投资能力嫁接到中建六局的施工场景，同时将中建六局的施工能力反向嵌入中建丝路的资本运作环节，以先协同、后合体的路径稳步推进整合。

方案能否落地，关键在人。

自2022年7月起，王瑾同时出任中建丝路与中建六局董事长。公开报道中，其头衔常被简化为中建丝路、中建六局党委书记、董事长，这一双重身份直接将两家企业紧密绑定。

董事长人选落定后，整合迅速进入实操阶段，三大协同举措依次落地。

首先，在业务层面率先实现优势互补。中建六局坐拥完备丰富的施工资质，中建丝路擅长以资本撬动项目落地，双方联合，为“投资+总承包”的业务闭环搭建了现成试验场。例如，在西安国际港务区综合开发项目中，中建丝路率先落实15亿元专项贷款，中建六局随即进场承接EPC总承包任务，最终项目建设周期缩短6个月，利润率达8.5%，较双方各自为政时高出4%。据《企业观察报》统计，2025年上半年，双方通过该模式累计中标项目12个，合同总额超800亿元，验证了整合模式的可行性。

其次，资金端同步实现协同发力。数据显示，两年来，中建六局银行授信额度从980亿元提升至1300亿元，中建丝路ABS发行规模从50亿元扩增至120亿元。

再次，区域布局层面形成互补协同。中建丝路持续深耕京津冀、长三角、粤港澳、成渝等国家战略区域。中建六局则健全“7+2”（北京、西安、华东、华南、西南、华中、山东7个分局，广西、天津2个营销事业部）区域市场营销体系。双方在重点区域统一设置办公场地、配齐专属团队，省去了重复对接客户的时间与沟通成本。

经过两年协同磨合，双方交出亮眼答卷：截至2025年10月，两家企业协同开展高端对接400余次、召开区域营销会50余场、签订战略合作协议70余份，累计新签合同额突破6000亿元，落地项目涵盖西安东站高架快速路、永安万汇广场及天津地铁5号线调整工程等标杆项目，取得了良好品牌效应。这一整合实践，已成为中建集团内部提质增效的标杆样本。

在前两年的协同阶段，双方仅停留在联合投标、联合经营层面，财务上依旧分账核算，中建六局经营报表并未得到实质改善，在集团八大工程局中仍排名垫底。

随着2025年深度整合全面开启，财务并表落地，不出意外，在2026年披露的年报中，中建六局将在总资产、营业收入、净利润三项核心指标上实现大幅跃升，将为中国建筑打造一套先协同、后并表、再并账的可复制资源整合路径。

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利润高地

整合远未到高枕无忧的时候。

对中建六局而言，当前海量施工订单更多只是止血，而非造血。未来五年能否实现从小而不强到强且稳的跨越，关键不在于接了多少项目，而在于能否打造出可持续的盈利新通道。唯有跑通“投资—建设—运营”闭环的最后一环，即自己做地产、自己持资产、自己赚运营钱，才能真正实现自我造血。哪怕行业规模遭遇腰斩，地产开发净利率仍可稳定在8%，相较于当前施工业务偏低的利润率，这也是六局最熟悉且现阶段唯一的利润高地。

2025年12月10日，中建丝路置业公司召开干部会议，中建六局（中建丝路）人力资源部执行总经理吕童宣读人事任命：陈继东任中建丝路置业运营党支部书记、董事长。

据了解，此次人事调整是局党委立足中建六局与中建丝路战略性整合大局，通盘考虑、慎重研究后做出的重要决定。

如今，中建旗下工程局配套布局地产公司已是标配，但标配不等于护身符。

主业增长触顶，房地产成为为数不多的增量赛道，集团内部工程局地产板块排位赛竞争愈发激烈，中国建筑集团已对八大工程局开启地产赛道赛马机制。中建三局（地产平台中建壹品）2024年销售额达506亿元，中建八局（地产平台中建东孚）达425.2亿元，中建一局（地产平台中建智地）、中建二局（地产平台中建玖合）实现逆势上扬。

反观中建四局、中建六局，因规模过小已不再披露销售额。此时中建六局地产板块若再按兵不动，可能连行业参赛资格都被取消。陈继东接棒出任中建丝路置业董事长，表面是补齐地产板块短板，实则是背水一战，要么杀出一条盈利新路径，要么在下一轮整合中被直接并表出局。